Les chicanes d'actionnaires

Il n’y a rien de plus efficace qu'une chicane d'actionnaires pour nuire à la continuité d'une entreprise. Le sujet est souvent sensible et rempli d’émotions. Peu de gens ont envie de parler de leur discorde sur la place publique, ce qui explique pourquoi il est difficile d’obtenir des témoignages sur le sujet.

Au cours de ma carrière, j’ai eu à intervenir dans de nombreux dossiers où les actionnaires ne s’entendaient plus. Détermination de la valeur, négociations, financement et finalisation des exigences légales sont les principales étapes pour réussir la séparation.

Le rachat d’un actionnaire est déjà un processus complexe lorsque tout le monde s’entend, mais l’exercice devient périlleux lorsque la mésentente règne et que les parties décident de créer des difficultés.

Comment ça arrive?

Il est important de comprendre comment naît une chicane d’actionnaires. Les gens ont de multiples raisons de s’associer. Ils veulent partager le risque, accumuler la mise de fonds nécessaire, compléter leurs expertises, pouvoir prendre 4 semaines de vacances par année, etc. Les raisons sont aussi diverses que le nombre de partenariats. Si le projet d’entreprise échoue, l’association est dissoute de façon « naturelle » : le projet n’a pas fonctionné.

Lorsque l’entreprise fonctionne bien, les associés ont tendance à penser qu’ils sont à l’abri du danger, mais le temps fait son œuvre. Mettons de côté les actes malhonnêtes qui deviennent des raisons évidentes de discordes pour nous concentrer sur les cas moins évidents. De mes expériences rencontrées sur le terrain, je pourrais caractériser « la naissance d’une chicane d’actionnaires » de cette façon : les gens s’associent en faisant un plan formel ou informel qu’ils partagent. Ils partagent des idées et des valeurs communes. Leurs besoins se ressemblent ou ils se complètent. Ils se fixent des objectifs à atteindre. Ils sont, l'un pour l’autre, une façon efficace d’atteindre leurs objectifs.

En cours de route, soit parce que les objectifs de départ sont atteints ou parce qu’ils doivent être modifiés, les associés s’ajustent, changent ou se fixent de nouveaux objectifs. Tant qu’ils s’entendent sur les nouveaux objectifs et que chacun voit, dans la contribution de l’autre, une valeur ajoutée, les choses vont généralement bien.

Les difficultés surgissent lorsque, à la suite d’un changement interne ou externe, l’équilibre réel ou perçu est rompu. Le changement peut être causé par un changement à l’intérieur de l’entreprise, par exemple changer la mission de l’entreprise ou les responsabilités des individus, ou par des facteurs externes tels que la maladie, un divorce, l’arrivée d’un concurrent, etc.

Rien ne semble plus créateur de conflits que lorsqu’un des associés performe ou pense performer plus que l’autre.

Quoi faire?

Première étape : faites votre autoévaluation, êtes-vous un bon associé?

Vous cherchez le contrôle? Vous aimez tout décider? Faire des compromis est un exercice difficile ? Vous ne vous souvenez pas avoir déjà dit : « Tu as une bien meilleure solution que la mienne, faisons comme tu le dis ». Il se peut que vous ne soyez pas fait pour avoir un associé. Le fait que vous ne soyez pas fait pour avoir des associés ne fait pas de vous quelqu’un d’infréquentable. Par contre, vous ne serez pas heureux dans un environnement où vous devrez partager les décisions.

Deuxième étape : déterminez avec précision ce que chacun apporte avec lui

Je ne parle pas seulement des dollars d’investissement. Je parle de talents, de connaissances, de réseaux. Faites en l’inventaire et annexez le tout à votre convention d’actionnaires pour vous y référer en temps opportun. Il n’y a rien de plus facile que d’oublier la contribution des autres.

Troisième étape : Définissez clairement les responsabilités de chacun et les moyens d’en mesurer l’efficacité

Par exemple, deux associés démarrent une entreprise de fabrication de meubles. L'un est fort au niveau production et des connaissances techniques; il est responsable de la production. L’autre connaît tous les détaillants, les associations et les sous-traitants; il ne connaît rien en production et il s'occupe du développement des affaires. L’associé responsable de la production reproche à celui qui s’occupe des clients de faire moins d’heures que lui. L’entreprise est rentable, le carnet des commandes est plein pour les six prochains mois. L’associé s'occupant de la production est débordé et considère que le réseautage d’affaires, la participation à des cocktails en soirée, à des salons d’exposition la fin de semaine sont des activités de « quasi loisirs » qui ne devraient pas être véritablement considérées dans les activités professionnelles. Chicanes en perspective.

Quatrième étape : faites l’évaluation de votre association de façon périodique ou lorsque surviennent des changements importants

Est-ce que l’apport de chacun répond à ce qui était attendu? Est-ce que l’association a encore une plus-value pour chacun des partenaires? Existe-t-il un écart important dans la contribution de chacun? Si oui, comment fait-on pour contrebalancer?

Il faut avoir une discussion franche et honnête dans le respect et surtout documenter pour vous y référer en temps opportun.

En conclusion

Une belle association aura toujours une fin. Ce n’est pas l’équivalent du mariage qui doit en principe durer jusqu’à ce que la mort nous sépare. Les gens ont le droit de ne pas souhaiter rester associés jusqu’à leur décès. Dans une convention d’actionnaires, beaucoup de temps est passé à déterminer ce qui mettra fin à une association : les fraudes, la maladie, la mort… J’aimerais instaurer une nouvelle pratique : y insérer la fin souhaitée par chacun des actionnaires.

Ne laissez pas une séparation entre actionnaires être une cause de pauvreté; gérez la dès le départ.

Pour plus d’informations, n’hésitez pas à communiquer avec Galion Conseil.